Eksperter: Fremtidens arbejdspladser får flere selvledende teams

Arbejdspladser står over for store forandringer, når det gælder måden, de organiserer sig på. Og pilen peger mod mere selvledelse og dynamiske strukturer, hvor beslutninger bliver truffet tættere på opgaverne. 

Ifølge Tobias Berggren Jensen, der er ekstern lektor på CBS og har skrevet en Ph.d. om selvledende organisationer, og Morten Fogsgaard, der er erhvervsforsker og partner og innovationsdirektør i konsulenthuset Ukon, hvor han arbejder med ledelsesudvikling, kan en mere selvledende tilgang give flere fordele. 

Medarbejdere kan få større ejerskab over deres arbejde, en øget motivation, og beslutningsprocesser kan blive hurtigere, hvis man gentænker den klassiske hierarkiske model med mere definerede roller og beslutningsgange, mener Tobias Berggren Jensen. 

Akademikerliv har spurgt de to eksperter om, hvilken betydning overgangen til selvledende teams får for den klassiske lederrolle, og hvilke udfordringer, der kan opstå hos virksomheder i overgangen fra hierarkiske til selvledende organisationer. 

Hvilke tendenser ser du i nær fremtiden, når det kommer til forskellige organisationsstrukturer?

Tobias Berggren Jensen:

”Jeg ser en klar tendens til, at vi bevæger os i retning af selvledende organisationer. Det kan tage mange former og være i forskellige grader, men der er stigende opmærksomhed på begreber som medledelse, selvledelse, frisættelse og selvorganisering. Vi ser, at ledelseskompetencer i højere grad bliver rykket ned på teamniveau, så teamet bliver bedre rustet til selv at lede løsningen af opgaver. Det indebærer ofte, at visse ansvarsområder og mandater decentraliseres, så beslutninger træffes tættere på selve opgaverne. Det er en bevægelse, der peger mod større selvstændighed og fleksibilitet i forhold til, hvordan arbejdspladser organiserer sig fremadrettet.”

Morten Fogsgaard:

”De tendenser, vi ser ind i, handler om, hvordan vi finder nye måder at organisere os på for at håndtere stigende kompleksitet og sværere problemstillinger, særligt inden for akademiske miljøer. Der bliver eksperimenteret med fladere og mere dynamiske strukturer, hvor teams ikke længere opfattes som statiske, men som midlertidige og opgaveorienterede. Man forsøger at skabe en organisation, der er mere dynamisk og har beslutningsprocesser tættere på selve opgaveløsningen. Men selvom der bliver kaldt på forandringer, så lever hierarkierne i bedste velgående, og ledere bruger stadig mange timer på at bekæmpe kultursammenstød og interne samarbejdsproblemer i klassiske hierarkiske strukturer.”

Vil der i fremtiden komme flere ledelsesløse teams med fokus på fællesskab, kort beslutningsproces og feedback på bekostning af den topstyrede og hierarkiske organisation, som vi typisk ser i dag?

Tobias Berggren Jensen:

”Ja, det bliver intensiveret år for år. Folk synes, det er interessant at gentænke den klassiske hierarkiske struktur. Men jeg vil gerne udfordre begrebet "ledelsesløs". Ledelse behøver ikke være en gerning, der udføres af ledere. Det kan sagtens varetages af andre personer i en organisation eller sågar af it-systemer, hvis man tager udgangspunkt i ledelsesteori om, at ledelse er en måde at få folk til at gøre noget på. Derfor bør man snarere omtale det som ”lederløse,” eller ”medledende”, hvor meget ledelse stadig foregår – bare på andre måder.

Morten Fogsgaard:

”Jeg er ikke overbevist om, at vi vil se flere decideret ledelsesløse teams i fremtiden. Jeg er skeptisk over for begrebet "ledelsesløs," for der vil stadig være behov for ledelse – det bliver bare en anden form for ledelse. Når vi taler om agile organisationer og mere dynamiske arbejdsformer, handler det om, at mange flere tager del i ledelsen. Ledelse bliver ikke kun forbeholdt de få, men bliver en opgave, der bliver fordelt bredt, så vi kan udnytte alle tilgængelige kapaciteter, ressourcer og kompetencer. Hvis det skal fungere, er det helt afgørende at have fokus på, hvordan fællesskabet og relationerne fungerer i samarbejdsprocesserne. Dog skal vi huske, at ikke alle organisationer kommer til at opgive hierarkier fuldstændigt. Mange vil formentlig finde en balance, hvor det traditionelle hierarki tilpasses for at understøtte de nye måder at arbejde og træffe beslutninger på.”

Hvad er fordelene og ulemperne ved henholdsvis ledelsesløse teams og hierarkiske organisationer?

Morten Fogsgaard:

”Den hierarkiske organisering skaber forudsigelighed og tryghed med klare strukturer og beslutningsveje. Ulempen kan være, at beslutninger ofte bliver truffet i toppen, hvilket ikke altid er mest effektivt, og at magten i hierarkiet kan virke demotiverende. I mere dynamiske teams skaber decentralisering højere hastighed, bedre samarbejde på tværs og øget motivation. Magten placeres hos den, der bedst kan løse opgaven, og lederskabet skifter dynamisk mellem teammedlemmerne. Det kan give flere følelsen af ejerskab, men kan også føre til forvirring og utydelighed, hvis strukturerne bliver for løse. Uden ordentlig styring kan det føre til kaos. Derfor kræver dynamiske teams stort fokus på relationer og processer.”

Tobias Berggren Jensen:

”Fordelene ved hierarkier er, at de giver struktur og klarhed omkring opgaver og beslutningsgange. Der er ofte en tydelig opgavefordeling og en fastlagt orden, der kan skabe ro og stabilitet. Ulemperne er, at hierarkier kan føre til flaskehalse, da beslutninger skal godkendes gennem flere lag. Derudover kan medarbejdere føle mangel på indflydelse på deres arbejde, hvilket kan reducere deres følelse af ejerskab og engagement og føre til mindre innovation. Fordelene ved ledelsesløse eller medledende teams er, at man rykker beslutningskompetencer ned i teamet, skaber en effektivitetsgevinst og gør beslutningsprocesserne mere smidige. Ulemperne kan opstå, hvis overgangen til en mere selvledende struktur går for hurtigt, og hvis teams’ene ikke har fået den nødvendige træning i at håndtere eksempelvis konflikter, budgetstyring eller opgavefordeling."

Hvordan kan virksomheder finde den rette balance mellem hierarkiske strukturer og selvledelse for at opnå optimal effektivitet og trivsel?

Morten Fogsgaard:

”Balancen mellem hierarki og selvledelse er ikke en fast størrelse. Det er en foranderlig proces, som virksomheder løbende skal arbejde med. Det er afgørende at arbejde med kulturomstilling og understøtte træning og udvikling i ledelse. Den anerkendte amerikanske forsker Amy Edmondson har for eksempel i sine studier vist, at organisationer lykkes bedst, når de skaber en kultur, hvor fejl kan adresseres åbent, og at man kan sige ting højt uden frygt for at blive dømt eller nedvurderet, hvilket er essentielt for trivsel og effektivt samarbejde.”

Tobias Berggren Jensen:

“For at finde den rette balance bør man tage udgangspunkt i virksomhedens egen organisering og opgaveløsning. Derfor bør man starte med at spørge, hvorfor man som organisation eller afdeling ønsker at blive mere selvledende. Derefter kan man kigge på, hvilke opgaver der med fordel vil kunne løses uden lederen for bordenden. Ved gradvist at eksperimentere og justere kan man finde ud af, hvad der fungerer, og hvad der kan være svært at varetage på teamniveau. På den måde bliver det en mere bæredygtig overgang, i stedet for et stort implementeringsprojekt, der risikerer at falde til jorden.”