Når kollegaerne arbejder hjemme, tør de ikke holde pause

For nylig var forsker og erhvervspsykolog Malene Friis Andersen ude at undervise en gruppe tillidsrepræsentanter, som fortalte, at nogle af deres kollegaer ikke holdt pauser, når de arbejdede hjemmefra. Det fik dem nemlig til at føle, at de så snød. Inde på arbejdet var det noget andet, for der var pauserne et socialt fænomen, hvor man måske også snakkede om arbejdet på vej til kaffeautomaten, men derhjemme, var det svært at tage de ti minutter ud af programmet. 

”Hvis tilliden ikke er så høj, kan man som medarbejder være bange for at gå ud i køkkenet og lave en kop kaffe, for hvad nu, hvis telefonen ringer, og man ikke får taget den, eller at man ikke får svaret på mails med det samme, hvis chefen eller en kollega skriver. Tror de så, at det er fordi, man ikke laver noget?” siger hun.

Ligesådan kan der være en risiko for overarbejde for medarbejdere, som arbejder meget hjemme, fordi de føler, at de skal gøre sig synlige på distancen, forklarer hun:

“Hvis der ikke er tillid, kan det give en frygt for at blive taget med bukserne nede og ikke ‘være på’ – og så overkompenserer og overarbejder man, og det kan næsten blive en strategi at sende mails til lederen på skæve tidspunkter af døgnet,” siger Malene Friis Andersen om den logik, der kan ramme.  

Tillid er en vigtig faktor i vores arbejdsliv, slår hun fast, og det gælder både i forhold til vores trivsel, til opgaveløsning og til vores oplevelse af at høre til på arbejdspladsen. Hun har som erhvervspsykolog og forsker i sytten år arbejdet med arbejdslivsrelaterede emner som trivsel, ledelse og stress, og i godt to år var hun projektleder på forskningsprojektet Coronatrivsel under Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Her har hun og hendes forskerkollegaer blandt andet undersøgt konsekvenserne af det hjemmearbejde, som store dele af befolkningen i perioder har været påtvunget, og som nogle elskede og andre hadede.  

”Noget af det, som undersøgelser fra coronakrisen viste, var, at hjemmearbejdet for nogen gav et bedre mentalt helbred. Det så vi eksempelvis i finanssektoren. En del af forklaringen er, at de ansatte oplevede øget autonomi og indflydelse i arbejdsprocessen og en øget grad af fleksibilitet.”

Der ligger en tilkendegivelse af tillid i både den øgede autonomi og i at arbejdstager får større indflydelse på opgaveløsningen, slår hun fast.

“Altså – vi stoler på, at du løser arbejdsopgaverne på det tidspunkt af dagen, der passer dig bedst, og på en måde, som du vurderer, er bedst i forhold til den konkrete opgave,” nævner hun som et eksempel på en situation, hvor hjemmearbejdet fungerede godt.

Feedback og fællesskab

Når hjemmearbejdet fungerede godt, var der tillid til stede imellem arbejdsstedet og medarbejderne, viste forskernes arbejde. Medarbejderne fik en øget følelse af mestring, fordi de blev sat mere fri. Men sat fri på godt og på ondt, for der var også nogen, der ikke trivedes med hjemmearbejdet, understreger Malene Friis Andersen, og tilføjer, at det ikke kun er et spørgsmål om tillid. Nogen trives på hjemmekontoret og andre ikke, og det er helt ok. I et tillidsfuldt rum vil man i dag kunne tage en snak med sin leder og kollegaer og sammen få tilrettelagt arbejdet med mere eller mindre hjemmearbejde og fleksibilitet afhængig af opgavernes karakter, og af hvor man præsterer og trives bedst. Men hvilken betydning har det, at der er tillid til stede – hjemmearbejde eller ej? 

”Vi kan se i forskningen, at i en kultur, der er præget af en høj grad af tillid og psykologisk sikkerhed, vil man oftere aktivt efterspørge og bede om feedback. Man vil også oftere informationsdele frem for at værne om sin egen viden. Man vil i højere grad tænke, at det her er vores viden, så hvordan kan vi hjælpe hinanden med den viden, vi hver især har, for at vi lykkes bedst muligt sammen,” lyder det fra Malene Friis Andersen.

Men paradokset er, at samtalen imellem kollegaer og imellem ansatte og leder forudsætter en høj grad af tillid, så det kan give en hønen og ægget-situation.

“Men når tilliden er der, vil man også oftere dele sin usikkerhed og tvivl, række ud efter hjælp og tale højt om sine fejl. Og man vil oftere have en oplevelse af at indgå i et arbejdsfællesskab, hvor det ikke er et spørgsmål om at jeg skal klare det her, men om at der er os, der klarer opgaverne sammen.” 

Når Malene Friis Andersen taler om tillid, skelner hun imellem begreberne tillid og psykologisk sikkerhed. Det er to tæt beslægtede begreber, som dog adskiller sig ved, at psykologisk sikkerhed i højere grad er koblet til forskningen i læring og fokuserer mere på konkrete handlinger og adfærd, der understøtter tryghed og sikkerhed. Tillid udspringer i højere grad af følelser, men overlappet er dog større end forskellene, understreger Malene Friis Andersen og fortsætter: 

”Tillid og psykologisk sikkerhed er en oplevelse eller en følelse, man har. Jeg kan have en grundlæggende tiltro til, at mine kollegaer og min leder har gode intentioner med det, de gør eller ikke gør, og at de ikke gør noget for at skade mig, udstille mig eller lave en magtdemonstration. Jeg kan også have en oplevelse af, at vi arbejder med fælles interesser.” 

Hvis der er lav tillid, bruger vi en masse tid på ting, som ikke er det, vi får vores løn for, viser Malene Friis Andersens forskning.

“Det kan for eksempel være gå rundt og lade som om, at alt er fint, og at vi har styr på det hele. Eller alternativt bruger vi ekstremt meget energi på at bekymre os – hvorfor sagde min chef det der? Hvad mente han? Og hvorfor kom Marianne på den opgave og ikke mig? Så spekulerer vi, og der sættes gang i frygtfantasier. Og fra organisationens side kan manglende tillid udmønte sig i, at man bruger mange ressourcer på at kontrollere, tjekke og overvåge.

Digital overvågning er ikke løsningen

Der er ingen, der vinder på at have lav tillid på arbejdspladsen, slår Malene Friis Andersen fast, og tilføjer så dystert:  

”Udover dem, der laver overvågningssystemer.”   

Hun er nemlig for tiden meget opmærksom på en tendens, som bekymrer hende.  

”Under corona så vi, at hjemmearbejde godt kan fungere, men kan det blive ved med det, og kan vi blive ved med at stole på det? Den tvivl er begyndt at dukke op flere steder. I halen på corona har flere virksomheder i stigende grad taget programmer til digital overvågning af medarbejdere i brug”, siger hun.

De programmer, hun beskriver, giver på overordnet niveau ledere mulighed for at følge med i, hvor længe computeren er tændt, hvilke programmer, der er i brug, hvor mange møder, man deltager i, og hvem, der indkalder til møderne.

“Nogle programmer kan gå helt ned i faktorer som, hvor lang tid medarbejderen er om at svare på mails, hvor meget de taler på online møder, og om de svarer på mails, imens de er til møder. Det er noget, der sker her og nu,” tilføjer hun.  

Danmark rangerer højt på tillidsskalaen i forhold til andre lande, og Malene Friis Andersen er bekymret for, hvordan det vil gå med den tillid, som er fundamentet for mange gode ting på danske arbejdspladser, hvis overvågningen griber om sig.  

”Man tænker måske, at det er da meget smart, at man kan se, hvad medarbejderne bruger deres tid på, og programmerne bliver solgt på, at man kan opdage, hvis medarbejderne ikke trives eller har for meget overarbejde og sætte ind over for problemerne. Men oplevelsen bliver helt modsat: Stoler I ikke på, at jeg arbejder, når jeg sidder derhjemme?” 

Det kan måske synes uskyldigt for den enkelte, især hvis man tænker, at man ikke har noget at skjule. Derfor er der ikke nødvendigvis nogen alarmklokker, der ringer. 

“Men logikken i overvågningen er, at man kun er produktiv, når man trykker på computerens taster, og så begynder man måske at taste hele tiden. Det at tænke er ligegyldigt – jeg må bare taste! Det skaber en indlejret usikkerhed og utryghed, og man føler, at man hele tiden bliver nødt til at vise, at man er værdig til sin løn, og man bruger enormt meget energi på det frem for på at tænke over, hvad der vil være det mest relevante at gøre i forhold til den opgave, der skal løses,” siger hun og fortsætter: 

”Det kan også være at sige noget på møderne, selvom det ikke nødvendigvis er relevant – ’Er der andre, der oplever problemer med teknikken?’ For så har jeg sagt noget, og det er ligegyldigt, hvad man siger. Det er det, at man siger noget, der tæller. Hvis der ikke er tillid til stede, bliver der brugt ekstremt meget energi på ting, der ikke har noget med opgaveløsning at gøre.” 

Malene Friis Andersen vil meget gerne hejse flaget for, at når vi taler om tillid, så skal vi være opmærksomme på, at digital overvågning og kontrol kan udfordre og destabilisere tillid på et dybere plan: 

”Overvågning er ikke en løsning af tillidsproblemet, men en forstærkning af problemet. Løsningen ligger et helt andet sted, som er at få talt sammen, få øje på hinanden, få forventningsafstemt og at få drøftet, hvad der skal til, for at der er tillid til, at opgaverne bliver løst bedst muligt.”